Bokee太多广告,对我这样追求简单和质朴的人来说简直就是。。。其实我是双子座,哈哈。。。但我都受不鸟了,为了表示微不足道的抗议,我作了一个决定,从今以后不再使用bokee这样的垃圾网站。贴一张漂漂图片以飨我的广大大大大读者们,哈哈哈
究竟什么是信息化?钱玉森认为,信息化就是在需要数据和信息的时候,能很容易地从信息系统中准确地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。  2000年,一直从事电子商务的钱玉森来到了深圳市海王生物工程股份有限公司,出任IT部经理。他曾经崇尚过技术,有过ERP情结,可是在企业的6年打拼让他明白,只有把对信息化的理解回归到本原,才能真正做出企业的信息化。在钱玉森看来,信息化的本原就是信息共享和资源相互利用,“一个系统再烂,用得好,也是好系统; 一个系统再好,用得烂,也是烂系统”。当对信息化的理解回归本原时,包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。   海王生物是一家从制药覆盖到连锁、物流的医 药企业,下属13个子公司,业务各不相同,信息系统也各自为政。对于正处于向集团化集中管理转型的海王生物来说,信息共享是最大的梦想,也是最大的难题。 在海王生物走向信息共享的过程中,钱玉森就是本着“一切系统都是为企业服务的工具”的想法,一点点地改变着企业的面貌。6年过去了,海王生物没有ERP, 却用一个个看似“边缘”的系统慢慢地打通着信息壁垒。   抛开ERP情结   在来到海王之前,从事过电子商务的钱玉森有一种信息技术情结,他曾经固执地认为,企业不上ERP就不叫信息化。2002年总经理会议上,钱玉森 第一个发言,发言的主题就是海王要实现信息化就要上ERP。后来,海王又陆陆续续地发动了几次ERP运动,然而每一次经过论证后,工程都被停掉了。   “ERP是以生产为核心的信息系统,海王却是以管理销售为核心的。”钱玉森说,没有ERP系统,海王在其他系统的支持下依然做起了信息化。现在 海王的生产管理系统还是1997年就开始用的MRPⅡ,数据库版本已经非常老了,却仍然高速支持着企业的生产,到现在海王都离不开它,也没
SOP管理不出错   从顾客需求思考,精确估算每个步骤制作细节,改善生产流程、提高食物品质,创造出服务效率。  全球连锁快餐商麦当劳在中国内地连锁门店已经接近900家规模,近三年门店的扩展速度增长近300%,门店人员的管理成为内部训练的重要课题。  2005年底,麦当劳在中国台湾和香港地区同步推行“为你现做(made for you)”服务,也就是上门的顾客可以现场享受到下单后现做(炸)的美味餐饮。这项改革不仅是提高服务顾客的档次,也同时着眼成本控制。因为过去麦当劳服 务员备餐,是预估未来10分钟的顾客需求量,事先准备保温架上的汉堡数。若10分钟后卖不掉,食物失温,闷在汉堡里的生菜、配料也变得不新鲜,只好全数丢 掉。  全球麦当劳在1998年为解决这个问题,开始导入“零时差管理”的SOP(细节量化作业系统)制度,改变生产流程,目前美、加所有的麦当劳都已使用这套系统。  如今客人平均一张订单,制作时间只要35秒到50秒,约比以前快五倍。这种类似制造业“先接单后生产”的模式,让顾客对“柜台服务速度”满意度提升15%、员工生产力成长7%,食材耗损率降低30%。  流程标准化:快速产出  “零时差管理”SOP制度的第一步是信息系统的提升。客人点餐后,屏幕上会出现一张蓝色的电子菜单,并开始计时,超过“零时差管理”的 SOP(细节量化作业系统)制度85秒,电子菜单就会由蓝色变成红色,提醒工作人员应该先完成这张菜单,并让厨房生产线、加热暂存区及饮料区的工作人员同 时知道有一张新订单。  第二步以团队分工取代打游击战的生产方法,精简作业流程。以前,备膳过程全由一人经手,常造成厨房员工各自奔走张罗的混乱场面。现在,则把三种工作集中在一条生产线,由发号
2008/7/26,回北京,洗澡,煮泡面(我醉爱吃的辣白菜),吃,去北师大,拍照,发现问题,指导改善,去老汤(湘菜馆)见李老师和曾喜和李同学,吃饭,聊天,去咖啡馆,聊天,送李老师回家,聊天。。。。今天很高兴。
你知道这个地方在哪吗?不知道?想知道吗?不告诉你。
西安的会议,大家加油! 从西安会来,小师妹送我到车站,忘了和小师妹照相。 没有吃晚饭,火车上也没有吃的了,我以为要饿一夜,但隔壁床的美女给了我一袋饼干。我从没有吃过这样好吃的饼干。。。然后一觉睡到北京。果然感觉很热。 总结:火车上不一定有吃的,但不一定会饿肚子。
Eric的移动硬盘有两个,一个60G,一个160G,还有小黑的120G,但是最近都一不留神满了。主要是根jimmy、a浩、polo等同志学习交流,图片和DV来往很多 一些咖啡馆的音乐 一些Eric拍的/收集的图片 以往的资料和酸酸甜甜的记忆 。。。。 多大的空间能够承载过去和未来呢?我不知道。你知道吗?
保持警觉、行动敏捷、灵活应变和团结一致。关注细节意味着稳定的品质。
    今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境,它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。为了应对这些情形带来的种种挑战,企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境,因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。换言之,企业领导必须能够解读其组织的文化,并且发现、了解和运用变革的杠杆。  大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为:文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。但是,我们能够引导文化,使之有 助于企业实现成功吗?文化是不是有形的;是不是一种能够转化为现实行动的概念;是不是可以人为支配的?我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗?企业领 导和经理能够真正地改变文化吗?这些都是长期以来让公司管理层,以及那些研究组织动能的学者深思的问题。  1993,郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)入主当时经营困顿的IBM。在他的著作《谁说大象不能跳舞?》(Who Says Elephants Can't Dance?)一书中,郭士纳描述了他对IBM经营状况的数据收集和分析过程。他大刀阔斧地对战略、结构和流程进行了改革,驱动员工创造一个全新的 IBM。他深信,如果IBM想生存下来,除了他正在落实的各项改革措施以外,IBM根深蒂固的文化也必须改变。在有关企业文化的第二十章,郭士纳说:“我开始发现,在我领导IBM期间,文化不仅仅是游戏的一部分——它就是整个游戏。”  本文将帮助你了解文化的概念以及对文化的管理,我们将界定文化的效果,探讨评估企业文化的具体技巧,以便更好地分配资源,  实现企业的成功。同时,本文还将审视:沟通作为企业文化的一种反映,以及推动企业文化变革的一种力量,其折射出的重要性。  何为企业文化?  企业文化最简单的意思就是,企业如何完成所
...
作者:分类:默认分类标签:

zhangdian17

  • 文章总数0
  • 画报总数0
  • 画报点击数0
  • 文章点击数0
个人排行
        最近来访( 0 )
        博文分类
        日期归档