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Bokee太多广告，对我这样追求简单和质朴的人来说简直就是。。。其实我是双子座，哈哈。。。但我都受不鸟了，为了表示微不足道的抗议，我作了一个决定，从今以后不再使用bokee这样的垃圾网站。

贴一张漂漂图片以飨我的广大大大大读者们，哈哈哈

读了丹尼尔·贝尔的《资本主义文化矛盾》一书，给我的启示很大。二十世纪西方学术发展的重要进展,就是不断地反思和建构经济社会与人文精神之间的辩证关系。而丹尼尔·贝尔正是要对此问题做出自己的见解和判断，他集中探讨了当代西方资本主义社会内部结构的脱节与断裂的问题。他的基本论点是：资本主义历经200余年的发展和演变，已形成了在经济、政治与文化三大领域间的根本性对立冲突。这三个领域相互独立，分别围绕自身的轴心原则而运转。资本主义文化精神随着历史的发展发生了巨大的裂变。他认为，当代资本主义文化的矛盾现状，在于资本主义只保留了它永不满足地向外攫取的“经济冲动力”，而丧失了它原来那种勤勉、刻苦、节制、不过分追求享乐的“宗教冲动力”。

贝尔结论的优点在于他很会观察现状，他的洞察力在大量考察中很敏感地把握了这种历史的改变。当然贝尔的观点是建立在马克斯·韦伯的学说之上。韦伯在《新教伦理和资本主义精神》一书中就探讨了这两者的关系，最后他得出的结论是资本主义精神的产生是与新教伦理分不开的：“在构成近代资本主义精神乃至整个近代文化精神的诸基本要素之中，以职业概念为基础的理性行为这一要素，正是从基督教禁欲主义中产生出来的”。 韦伯把资本主义的进取、勤勉、刻苦和禁欲主义的新教伦理这两种冲动力紧紧联系在一起。贝尔敏感地认识到这两种冲动在合力建立了资本主义体系后，变得相互敌 视，由于分工的不同，他们的精力导向不同的领域并无限扩张，并危及对方的生存。一个简单的例子，企业家在经济上锐意进取获得成功后，就在道德上显得十分保 守，因为他们唯恐天下大乱，破坏社会的稳定进而危及他们的利益。反过来，艺术家、诗人却不断地突出人的主题，不断地对资本主义的拜金主义与各方面的制度化 加以鞭打，实际上在对资本主义的传统价值体系进行“拆台”。这种矛盾的产生是因为资本主义的两个冲动力只剩下了一个，即经济冲动力，而“宗教冲动力”已经丧失。

但贝尔的缺点也在此。贝尔深受马克思主义学说的影响，尤其接受了其阶级理论，因此他的结论未免太过绝对和悲观。资本主义的这两种冲动力也并不尽然对立，“第三条道路”也未必没有，而资本主义国家的现状也未必像贝尔说得那么恐怖。美国一位资深编辑大卫·布鲁克斯著于2000年出版了一本书《布波族：一个社会新阶层的崛起》（《BOBOS in Paradise》）作者认为新信息时代的英雄兼备布尔乔亚（bourgeois）和波希米亚（bohemian）的品质，把这两词的第一个字合起来，于是一个新的阶层就产生了，名之为“布波族”（bobos）。

布尔乔亚和波希米亚这两个概念尽管和我这里讨论的资本主义精神还有点距离，但大致也反映出一些问题。那种藐视世俗传统率性而为的波希米亚性格跟不断进取的“经济冲动力”有着异曲同工的进取心和冲动力。而脚踏实地、循规蹈矩，勤劳又节俭的布尔乔亚性格却跟“新教伦理”有着惊人的一致性。新时代的精英们以布尔乔亚的干劲发迹，并搭配上波希米亚的冲劲，形成了新的风尚与行为规范，成了另一种现象。现在很多人在说“中产阶级”，尽管这个概念还须进一步定义，但这个提法更能指称这一类人。在国外，比如欧美和美国，“中产阶级”已占据了社会阶层的主流，成了社会稳定和发展的中坚力量。这种“橄榄型”的社会结构也被中国的一些经济学家看好，认为是中国发展的方向。

资 本主义的固有矛盾很难消除，我们必须承认。但这种文化上的矛盾，却是随着历史的变迁而呈现间段上的特征。但是贝尔的意义却不可忽视。贝尔就韦伯的经典研究 一路追踪下来，发现资本主义精神在其上升阶段已携带了危机并日益滑坡的演变轨迹，我们不禁会同情贝尔的缅古怀旧之情，更会佩服他在风烛残年大书失落的痛 苦，呐喊重建精神崇拜需要的良苦用心。

延伸阅读：http://www.wyzxsx.com/Article/Class17/200709/24431.html

究竟什么是信息化?钱玉森认为，信息化就是在需要数据和信息的时候，能很容易地从信息系统中准确地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。

　　2000年，一直从事电子商务的钱玉森来到了深圳市海王生物工程股份有限公司，出任IT部经理。他曾经崇尚过技术，有过ERP情结，可是在企业的6年打拼让他明白，只有把对信息化的理解回归到本原，才能真正做出企业的信息化。在钱玉森看来，信息化的本原就是信息共享和资源相互利用，“一个系统再烂，用得好，也是好系统; 一个系统再好，用得烂，也是烂系统”。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。

　　海王生物是一家从制药覆盖到连锁、物流的医 药企业，下属13个子公司，业务各不相同，信息系统也各自为政。对于正处于向集团化集中管理转型的海王生物来说，信息共享是最大的梦想，也是最大的难题。 在海王生物走向信息共享的过程中，钱玉森就是本着“一切系统都是为企业服务的工具”的想法，一点点地改变着企业的面貌。6年过去了，海王生物没有ERP， 却用一个个看似“边缘”的系统慢慢地打通着信息壁垒。

　　抛开ERP情结

　　在来到海王之前，从事过电子商务的钱玉森有一种信息技术情结，他曾经固执地认为，企业不上ERP就不叫信息化。2002年总经理会议上，钱玉森 第一个发言，发言的主题就是海王要实现信息化就要上ERP。后来，海王又陆陆续续地发动了几次ERP运动，然而每一次经过论证后，工程都被停掉了。

　　“ERP是以生产为核心的信息系统，海王却是以管理销售为核心的。”钱玉森说，没有ERP系统，海王在其他系统的支持下依然做起了信息化。现在 海王的生产管理系统还是1997年就开始用的MRPⅡ，数据库版本已经非常老了，却仍然高速支持着企业的生产，到现在海王都离不开它，也没有想过要用一套 新的ERP来代替。

　　“我曾有很深的ERP情结，认为企业不上ERP就不叫信息化; 后来，我明白信息化就是信息共享和资源相互利用。当对信息化的理解回归本原时，包括ERP在内的一切信息系统都变成了工具。”

　　钱玉森的ERP情结在他思考信息化究竟是什么的时候开始悄悄改变，“什么是信息化?信息化就是在需要数据和信息的时候，能很容易地从信息系统中 准确地抽取; 信息化就是信息的共享和利用。”钱玉森说，当他对信息化的思考开始回归本原的时候，对信息系统的理解就比较清楚了，“CIO是在给企业做信息系统，而不是 给IT部门做，系统不需要完美的框架，也不需要超强的功能，只要能为企业带来效益增长，能实实在在地看到效果，就应该去尝试”。http://www.loveerp.com/

　　钱玉森用协同办公平台奠定了集团信息共享的基础，不过，接下来，他并不打算在各个系统上再大动干戈。今年，钱玉森向集团申请了一个报表系统，该 系统能从子公司的各个系统中按照参数设定抽取数据，形成各种形式的报表，从而为决策层提供决策依据。“以前的数据集中是由子公司自下而上交上来的，而报表 系统上线后，则是由集团自上而下直接抽取需要的数据，数据及时准确，这样的信息共享也不需要在子公司的系统上做大改动。”钱玉森始终坚持一点: 在实现信息共享的前提下，衡量一切信息系统的标准就是适用。

　　整合: 从行政开刀

　　海王生物有众多的实体公司，业务也千差万别，这在集团公司中是比较特殊的，也为海王生物的集团集中控制带来了很多困难。抛开实体子公司不说，光 海王生物集团本身就有着一套从研发到生产、销售的一整套体系。下属公司又依照自己的业务体系建立起各自的信息系统，用钱玉森的话说，多年来大家都是各干各 的，老死不相往来。

　　如何打通各个子公司，实现信息共享?又从什么地方切入呢?权衡再三，钱玉森决定从行政部门开刀，通过协同办公知识管理平台打通集团与各个子公司的行政流程，为信息共享开启了第一步。

　　“以行政作为信息化共享的突破口，是最不关 痛痒的一件事，也最容易被人接受。”钱玉森深知，实体公司业务差异如此之大，选择从业务流程的任何一方入手都非常棘手; 在财务方面，集团公司已经通过审计等手段加强了对子公司的监督，以集团财务系统打通信息壁垒也不可行，而行政命令就是统一决策，企业的任何变化都是由行政 命令来反映的，各子公司行政流程共性也比较大。2003年，海王生物在公司的5大中心和13个子公司上线了基于知识管理的协同、综合自动办公化系统，这是 海王生物首次在集团范围内上线信息系统。

　　在很多人看来，协同办公系统对于还处于探索期的企业信息化来说有点儿“阳春白雪”的味道，然而，在钱玉森看来，统一的办公系统平台却是集团信息化的第一步，它将集团及各个子公司的行政统一到一个信息平台上来，通过流程流转，为信息共享打下坚实的基础。

　　协同办公系统上线的时候尽管没有遭到子公司的强烈抵制，大家却也是“左手同意、右手反对”，钱玉森就带着信息部的同事一家一家公司地做培训，若 子公司领导忙，就提前预约。一开始各子公司是两套办公系统一起跑，有的人就存在侥幸心理，依然我行我素。突然有一天，原有的办公系统停了，钱玉森办公室的 电话就成了热线，信息部又从“培训队”变成了“救火队”。

　　系统上线后，集团内部和子公司之间的行政流程全部统一，工作总结由月结改为周结、日结，每一个人每一天的工作记录都能被直属领导甚至集团领导看到。从表面上看，是集团的工作频率加快，其实是子公司行政对集团透明了，从集团到子公司的信息流已经打通。

　　“先吹风、再试用”，钱玉森从来不在子公司面前提“重构”系统，只是用“改造”和“提升”这样的字眼。集团化的集中控制开始从行政切口一点点慢慢渗透，就在不经意间，海王生物实现了多年来的里程碑变革——信息共享终于迈出了第一步。

　　共享: 吃“百家饭”

　　2005年年初，海王生物制定了“贴牌销售”的战略。在制药企业利润越来越薄的今天，海王决定向销售转型。贴牌战略类似OEM，在生产上，海王做自己的药品，也为别的药厂做代工; 在销售上，海王直接做连锁药店，销售海王自己的药品也销售其他品牌的药品。

　　贴牌战略是海王生物的重要战略转变，由董事长亲自抓，而战略实现的前提就是资源能够实现统一规划、统一调配，在利益的共同驱动下，各子公司要进行策略合作。

　　海王生物战略的转变更加坚定了钱玉森信息共享的决心。资源统一调配，就要打通信息壁垒，2003年的协同办公系统已经开始了第一步，信息共享的 概念已经慢慢植入各子公司。对于海王生物来说，信息共享不是最终目的，能实现资源互相利用才能为贴牌战略打下牢固基础。吃“百家饭”长大的银河联盟就是一 种新尝试。http://www.loveerp.com/

　　银河联盟是海王生物在潍坊新成立的一家公司，这一套纯加盟体系是海王生物的一种新尝试，兼具物流和零售特性的所有的成员都是加盟药店，产品由公司根据市场情况给出统一销售策略，统一搭配品种，统一配送，统一销售。

　　银河联盟成立之初，总经理曾经想过要自建一套系统，后来被钱玉森劝阻了。钱玉森认为，银河联盟是海王的一种新探索模式，在公司运作体系还没有完全稳定的情况下不宜盲目上信息系统，应该等公司业务稳定后，再做信息化的打算。

　　于是，银河联盟变成了吃“百家饭”长大的孩子，它直接借用海王星辰(海王星辰是一个连锁零售企业，销售信息系统完备)的销售系统，从系统中抽取 销售经验，通过这套销售体系来培养自己的加盟团队; 在物流方面，银河联盟又直接采用山东银河(山东银河是海王旗下的一家物流公司，有着一套完善的物流体系)的物流系统; 此外，还采用其他子公司的信息系统。“你可以说银河联盟没有信息系统，但是，通过资源统一利用，银河联盟的信息化就这样上起来了。”钱玉森说。

　　银河联盟的“百家饭”也不是很容易就吃上的，在系统使用的过程中，还曾因为山东银河和海王星辰的编码体系不统一而闹出了小插曲。钱玉森就把山东 银河的编码先导进银河联盟，再转化成海王星辰的销售编码。尽管如此麻烦，钱玉森却不以为然，在他心里，在信息共享的基础上实现了信息资源的相互利用，这在 海王生物的信息化进程中又迈进了一大步。

SOP管理不出错

　　从顾客需求思考，精确估算每个步骤制作细节，改善生产流程、提高食物品质，创造出服务效率。

　　全球连锁快餐商麦当劳在中国内地连锁门店已经接近900家规模，近三年门店的扩展速度增长近300%，门店人员的管理成为内部训练的重要课题。

　　2005年底，麦当劳在中国台湾和香港地区同步推行“为你现做(made for you)”服务，也就是上门的顾客可以现场享受到下单后现做(炸)的美味餐饮。这项改革不仅是提高服务顾客的档次，也同时着眼成本控制。因为过去麦当劳服 务员备餐，是预估未来10分钟的顾客需求量，事先准备保温架上的汉堡数。若10分钟后卖不掉，食物失温，闷在汉堡里的生菜、配料也变得不新鲜，只好全数丢 掉。

　　全球麦当劳在1998年为解决这个问题，开始导入“零时差管理”的SOP(细节量化作业系统)制度，改变生产流程，目前美、加所有的麦当劳都已使用这套系统。

　　如今客人平均一张订单，制作时间只要35秒到50秒，约比以前快五倍。这种类似制造业“先接单后生产”的模式，让顾客对“柜台服务速度”满意度提升15%、员工生产力成长7%，食材耗损率降低30%。

　　流程标准化：快速产出

　　“零时差管理”SOP制度的第一步是信息系统的提升。客人点餐后，屏幕上会出现一张蓝色的电子菜单，并开始计时，超过“零时差管理”的 SOP(细节量化作业系统)制度85秒，电子菜单就会由蓝色变成红色，提醒工作人员应该先完成这张菜单，并让厨房生产线、加热暂存区及饮料区的工作人员同 时知道有一张新订单。

　　第二步以团队分工取代打游击战的生产方法，精简作业流程。以前，备膳过程全由一人经手，常造成厨房员工各自奔走张罗的混乱场面。现在，则把三种工作集中在一条生产线，由发号员、程序员、包装员协同完成。

　　食材保鲜管理：减少损耗

　　第三步，购买新机器，提高备餐效率。为提高厨房生产效率，麦当劳引进新型“直立式面包机”，将烤一般面包的时间从原本35秒缩短至17秒；“快速蒸箱”让麦香鱼的汉堡包蒸制时间整整缩短78秒。

　　第四步，以色标管理，减少食材损耗。一个保温箱放着三种不同的半成品食材，例如第一个保温箱横坐标上有猪排堡、烧烤鸡腿、白米饼；纵坐 标则有“红、黄、蓝、绿”四色，假设现在出现最不忙的红灯，对应猪排堡出现一个“2／2”(数量／盘)，表示需要准备两盘，每盘里面放两片猪排堡。

　　二对一柜台服务：加快点餐

　　第五步，柜台改成二对一服务。柜台原本是一对一点餐，改成一人点餐结账、一人搜集食物、拿饮料、包装。新制度需要更重视人力调配和走动管理的能力。采用“现点、现做”方式，不但效率提高，对等待速度满意度也提高，麦当劳证明了这一点。

    2008/7/26，回北京，洗澡，煮泡面（我醉爱吃的辣白菜），吃，去北师大，拍照，发现问题，指导改善，去老汤（湘菜馆）见李老师和曾喜和李同学，吃饭，聊天，去咖啡馆，聊天，送李老师回家，聊天。。。。今天很高兴。

你知道这个地方在哪吗？不知道？想知道吗？不告诉你。

西安的会议，大家加油！

       从西安会来，小师妹送我到车站，忘了和小师妹照相。

       没有吃晚饭，火车上也没有吃的了，我以为要饿一夜，但隔壁床的美女给了我一袋饼干。我从没有吃过这样好吃的饼干。。。然后一觉睡到北京。果然感觉很热。

      总结：火车上不一定有吃的，但不一定会饿肚子。

Eric的移动硬盘有两个，一个60G，一个160G，还有小黑的120G，但是最近都一不留神满了。主要是根jimmy、a浩、polo等同志学习交流，图片和DV来往很多 一些咖啡馆的音乐 一些Eric拍的/收集的图片 以往的资料和酸酸甜甜的记忆 。。。。
多大的空间能够承载过去和未来呢？我不知道。你知道吗？

• 保持警觉、行动敏捷、灵活应变和团结一致。
• 关注细节意味着稳定的品质。

　　今天的企业面临着错综复杂、相互关联、而又瞬息万变的运营环境，它们不得不迎接一波又一波的经济、社会、人口、科技和监管环境的变化。为了应对这些情形带来的种种挑战，企业领导必须了解员工的行为、信念、价值观和工作环境，因为员工是最终决定企业使命如何得到实现的因素。换言之，企业领导必须能够解读其组织的文化，并且发现、了解和运用变革的杠杆。

　　大多数有关组织和管理的理论体系都不约而同地认为：文化是能够被用来阐释企业经营成果的关键因素之一。但是，我们能够引导文化，使之有 助于企业实现成功吗？文化是不是有形的；是不是一种能够转化为现实行动的概念；是不是可以人为支配的？我们能够主动地和有意识地塑造和管理文化吗？企业领 导和经理能够真正地改变文化吗？这些都是长期以来让公司管理层，以及那些研究组织动能的学者深思的问题。

　　1993，郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）入主当时经营困顿的IBM。在他的著作《谁说大象不能跳舞？》(Who Says Elephants Can't Dance?)一书中，郭士纳描述了他对IBM经营状况的数据收集和分析过程。他大刀阔斧地对战略、结构和流程进行了改革，驱动员工创造一个全新的 IBM。他深信，如果IBM想生存下来，除了他正在落实的各项改革措施以外，IBM根深蒂固的文化也必须改变。在有关企业文化的第二十章，郭士纳说：“我开始发现，在我领导IBM期间，文化不仅仅是游戏的一部分——它就是整个游戏。”

　　本文将帮助你了解文化的概念以及对文化的管理，我们将界定文化的效果，探讨评估企业文化的具体技巧，以便更好地分配资源，

　　实现企业的成功。同时，本文还将审视：沟通作为企业文化的一种反映，以及推动企业文化变革的一种力量，其折射出的重要性。

　　何为企业文化？

　　企业文化最简单的意思就是，企业如何完成所有必需的措施来实现其目标或者使命的总和。对于企业文化的观察，可以通过做事的种种方式、员工必须遵循的各项工作流程来获得。企业文化其实就隐含在下面这句话里：“这就是我们在这里做事的方式。”

　　管理理论家和作家佛恩斯•汤皮诺（Fons Trompenaars）将文化定义为“某一特定群体内的人们解决问题的方式。” （Trompenaars,1996, p.6）这是一种非常实用和实际的说法。G•霍夫斯坦德（Geert Hofstede）对文化的定义则更具哲学特征：“……文化是一种根深蒂固的价值观，或是一种共同的规范、道德观或美学原理，它可以指导行动，充当评估自 身行为赖以区别于他人行为的标准。”

　　通过以上两种定义，以及其它管理和行为科学领域的学者的定义，我们不由地深信，文化确实是组织机能的“第一法则”。它们证明：即便文化不是具体的事物，它也是一种有效的力量，能够促进和支持，抑或阻碍和挫败事物的发展。

　　如果你认同这些定义，那么你就会发现：企业内部所有明显和微妙的行为模式确实是自行交织在一起的，由此塑造了一种明白无误的企业个性或 特征。这种个性随着时间的推移经久不衰，作为组织机能的一个要素，它既可以是福音，也可以是诅咒。如果企业获得了长期的成功，那么其遵循的文化则被视为不 仅能够安然度过挑战时期、而且能够蒸蒸日上的原因。那些试图削弱企业活力、分散企业对使命的关注、或者诋毁企业品牌的种种力量，无不为企业成功抵御，都是 因为企业具备了正面的文化特性。

　　相反，如果企业经营不善，其文化可能被谴责为“变革的阻力”：拒绝接受新观念、缺乏创新精神、对快速变化的客户需求反应迟钝。在这种情况下，文化被视为闭关自守，不善于接纳扭转乾坤的信息，而正是这些信息能够促使企业认识、进而应对各种直接影响企业命运的环境因素。

　　企业文化如何影响企业及其员工

　　从实践角度来说，在企业的运营过程中，文化的影响是深远的。它决定了企业如何应对业务环境，如何组织具体工作，如何安排日常活动，以及 如何调用和奖励企业经理和职工的技能与才能。企业文化还决定了完成工作所需使用的社交手段，以及企业与员工之间的关系，或其“合同”的性质。同样重要的 是，它还决定了客户服务的风格及方向。

　　文化对企业实践行为产生的这种影响决定了它的重要战略地位。企业若要成功，就必须确保企业的文化符合企业业务、任务及策略。例如：工作流程应当与所提供的产品或服务类型及人力资本实践保持一致。因此，企业文化没有“正”“误”之分。

　　实际上，同一行业内的不同企业也可能遵循不同的企业文化以服务该企业及其客户。企业领导需要经常自省的问题是，目前的企业文化是否与企 业的业务策略是否一致，是否支持业务策略的实施。这么做是十分有益的。如果企业文化与业务策略一致，就可以使业务流程更加有效，给企业股东、客户及员工带 来良性收益。若二者不一致，企业可能在短期内可以保持盈利或成功，但假以时日，它将无法实现企业潜能，其绩效也远远达不到最佳。
       企业文化蓝图

　　对于任何企业来说，无论其规模大小、无论是政府企业还是私有企业，无论盈利与否，只有以下四个基本要素有助于它获得成功：策略、结构、 人员及流程。这四个要素的内容应该清楚地在企业关于其使命及存在目的的声明中有所体现。企业的各级领导、经理、主管及职工都必须参与对这些要素的规划、设 计、整合和管理。这些要素相互影响、相互作用，由此企业文化就得以成形、调整并/或强化。

　　例如

　　策略统一规范了如何聚集并应用资源，以完成企业的任务。

　　结构决定了企业将就策略的实施如何做出安排，以确保任务的实现。

　　在结构中配置人员，以完成所需的工作。

　　流程，即工作如何展开，企业实际如何运营，体现了企业流程的主旨。

　　这四大要素共同协作，使企业的任务得以完成，而它们的互相作用就铸就了企业的文化。若这四者相互平衡，企业就能够正常运营，各项职能也 得以协调发挥。此时我们认为企业的文化是积极的，是可以对企业任务的实现起支持作用的。相反，若这四者发展不平衡，企业绩效将差强人意。如果策略表述不 清，结构设计陈旧不合理，流程混乱低效，并且在关键性部位或者是在适合的岗位缺少适合的员工，这些都会使股东对企业失去信心，最终导致企业的消亡。

　　对企业文化现状进行评估

　　目前，就如何理解并贯彻企业文化及相关理念存在多种不同的观点。企业界和社会科学界的专家教授的研究及著作对如何解释实施企业文化的理 念与实际提出了许多模式。其中，多数都提到了一种基于员工与企业的表现和信念的可行性模式。以该模式为基础，其它的模式中又提出了一些所谓积木块或维度， 这些可测量的维度组合在一起就可以描述企业文化的现状，而当这些维度集中于同一目的时，就可以描述出我们所希望的企业文化。 以本文作者个人经验来说，企业领导者可以参考美世人力资源咨询公司所开发的一个模式，该模式通过五个维度对企业文化进行评估，帮助企业领导了解企业文化现 状。这五个维度是：成绩、环境、视角、权力和风险。

　　企业领导可以利用这一模式——或其它模式——作为各种诊断手段的基础，如员工及管理的审计、调查或评估工具。这些工具可以反映企业文 化现状的本质，有助于企业领导判断在目前的企业文化中，是哪一方面阻碍了企业发展，使企业绩效无法达到巅峰水平。这些工具也可以反映企业内部的“运行状 况”，同时为企业领导提供一个可以参考的框架，将企业的文化现状与其理想的企业文化进行比较。

　　美世的评估模式中有18个子维度，每一个子维度代表企业内部具体的态度、行为和价值观。有了这些子维度，我们就可以描述出企业的文化，并且确定哪些领域还有提高的余地。在本章的下一节中，我们将具体分析该模式所使用的各个维度及子维度。

　　成绩

　　成绩可以是集体成绩也可以是个人成绩。要了解一个企业的文化，重点的是要确定该企业是否强调对集体或个人成绩进行奖励。以下子维度对企业的成就及优先性进行评价：

　　责任——成绩的责任归集体还是个人所有？谁对项目的圆满完成负责？项目实施出错或无法完成该如何处理？是否有集体/团队或个人责任感？

　　奖励——奖励的发放是侧重强调个人努力还是集体努力？奖励（无论是经济的还是非经济的，正式的还是非正式的）强调的是个人贡献还是团队努力？简而言之，受到鼓励并奖励的是团队的合作还是个人的贡献？工作完成出色，谁将受到表扬？

　　工作——完成工作的是个人还是团队？项目及工作流程是适合合作完成还是个人独立完成？在完成工作过程中你是否得到了所需要的协作？团队工作对工作或项目的完成起到促进还是阻碍作用？工作是分配给团队还是个人？

　　工作/生活平衡——个人需要是否得到重视？企业是否关注员工们工作以外的责任，考虑他们的个人需要？是不是大部分员工都能够将工作与个人生活结合起来？企业是否提供具体的计划，以便于促进员工的工作/生活平衡？

　　环境

　　企业环境可以强调过程也可以强调结果，这取决于其生产管理体系重视的是过程还是结果。

　　构成“环境”的子维度是：

　　决策焦点——员工对于决策及其正确性的看法形成是基于决策过程还是决策结果？是公平的结果还是过程决定了员工对决策过程的公正性及结果 的正确性的判断？在员工认为决策结果不公正或不合理的情况下，影响公正决策的属性如发言权、参与权及财务事项的充分公布是能够证明这些决策的合理性，还是 对其进行改善提高？对于员工无法参与的决策过程，公平的决策结果的是否会使这些过程更容易被接受？

　　管理焦点——管理的重点是完成任务还是促进员工之间的融洽关系？是任务如何完成还是如何促进员工关系的融洽？企业经理是应该关注任务还是完成任务所需的人力资源？任务的完成是否以牺牲员工间的融洽关系为代价？是否都认识到员工关系的建立与管理是一门管理技巧？

　　进展速度——员工是否有紧迫感？是否有给员工施加压力，要求工作结果？或者说是否有给员工足够的时间进行仔细思考，达到意见统一？进展速度是快是慢？

　　生产焦点——如何保证在截止日期前完工且达到定额的同时保证生产质量？是否会为了完工而牺牲产品质量？是否会为了满足数量上的目标而牺牲生产的精密度？达不到生产目标时是否都可以把质量当作一个全能的藉口？什么样的错误可以容忍？以服务换生产是否合理？
       视角

　　企业的视角是前瞻性的还是固步自封的？企业把创新放在首位还是把稳定持续的发展放在首位，这是反映企业文化的一个关键因素。“视角”包括下面的子维度：

　　行动——企业是否准备好应对未来的需求？是在发现了问题之后再采取行动还是预测未来可能出现的挑战并提前采取行动？高级管理层是鼓励前瞻型还是被动反应型的思维方式？对于市场变化，企业是未雨绸缪，还是亡羊补牢？

　　时间范围——企业是否鼓励从长远角度出发来看待工作？测量成功与否的标准是短期的结果还是长远的效益？是否鼓励员工提前作计划，设定长期目标？或者说是否有急功近利的倾向？企业的目标是长期的成就还是短期的成功？

　　权力

　　在企业内部，权力可以共享也可以保留。在员工的互动过程中，我们可以通过以下子维度评估企业各级权力的使用：

　　沟通——企业信息的传播是发布式还是共享式的？是根据职务和职位发布信息还是公开共享所有信息？员工是否可以得到完成工作所需的所有信息？员工是否有机会发表自己的观点、看法以及他们所关心的问题？

　　矛盾——工作中出现的异议如何处理？是通过民主参与还是强制执行来解决？是否在矛盾恶化后才有所意识？员工是否乐于直抒不同的意见，还是对公开表达异议有所顾忌？

　　决策——如何制定实施各项计划？政策决策的制定是以群众为基础，针对群众的，还是由企业领导层主观决定的？员工是否有权做出自己的决定？员工是否参与制定工作制度？他们是否有权根据自己的意愿行事？

　　地位——哪些因素决定了员工是否受到认可和赏识？员工的职务、职位及人际关系有多重要？是否比工作质量还重要？奖励和升职事取决于员工的地位还是工作表现？出色地完成工作重要还是有“关系”重要？

　　结构——员工是否严格遵守工作制度？在完成某一任务或日常工作交往过程中，重点是遵守既定的规章制度，还是想办法找到解决办法？企业正规程度如何？按部就班的工作程序是否比完成工作还要重要？企业内部权力中心及决策的集权化程度如何？

　　风险

　　企业是鼓励险中求胜还是慎重行事？从企业对以下几方面的态度及反应，我们可以了解企业的风险容忍度：

　　决策——决策中是否允许包含风险？是否可以接受作决策时冒点风险？如果由于做出有风险的决策而导致失败，是否要受到某种形式的企业处分？当无法预知所有可能的后果是，企业是否鼓励做决策时冒有备之险？对待合情合理的错误是原谅还是留有成见？

　　创新——企业是否鼓励并重视创新？新观点是否是一步一步按部就班得来的？或者说企业是否鼓励在创新中多试验多尝试，实现跳跃式创新？企业是否鼓励员工多提意见和建议？是否鼓励他们多用新的角度方法看待事物？是否鼓励他们跳出正规程序，另辟蹊径实现企业目标？

　　传统——企业是否会重新评估旧的惯例和政策？企业是依赖于那些久经试用的经营流程，还是勇于开辟新的行事方法，发展新的体系？企业是否墨守成规？企业是否会尝试新的做法？是否会定期对旧的政策程序进行评估和改进？

　　从根源上测量企业文化

　　要评估和测量企业文化，最好的做法就是从根源上来进行——此根源即在这种文化之中工作的员工，包括企业中各个层级的员工。任何一个单一 的员工群体都不可能勾画出一个完整的企业文化。这一规律在各个运营领域和职能领域都是如此，企业中不同的员工群体也许有着相同的价值观，但有可能拥有完全 不同的工作实践和流程。企业各个层级，从高级管理层和中级管理层到装配线工人，无一例外都可能也将会经常对企业文化有着不同的体验。

　　有鉴于此，进行一次企业文化调查（在主流文化模式的基础之上）是大有裨益的——无论是对所有员工的调查（员工普查）还是抽样调查。这种方法对于全面综合地认识企业文化的有许多好处的。例如：

　　企业文化调查是促使员工倾力实施企业经营战略的最佳方法之一。企业文化调查不仅把管理层认为对企业未来发展至关重要的问题传达给了员工，而且还可作为一种工具，来对员工们对于未来变革的期望——尤其是对于研究成果如何反馈给员工方面的期望进行管理。

　　对于企业政策与实践在企业中的实际实施情况，员工们能以定量的方式提供一些感性的信息。通过调查，可以清楚地了解企业的工作是如何完成 的。员工调查还能够对有关员工对其与企业之间关系的观点方面的信息进行量化。如果仅限于编列各种正式的企业政策来进行调查，那这样的调查研究就无法反映出 员工是否相信自己得到了公正的对待，他们是否信任管理层，或者是否为自己的企业而感到骄傲。员工的观念认识决定着其工作行为，因此，搜集并理解这类信息是 至关重要的。

　　员工能够很好地反映其工作场所的工作实践情况。员工反馈不仅仅反映了员工士气；按照专业地分析，员工反馈是管理层用以规划企业未来、 解决近期问题不可或缺的企业信息。毋庸置言，进行全面综合的员工调查的确是错综复杂而且耗费时间，还需要保持客观以确保调查结果的完整性，但是，它是对企 业文化转变进行管理的首要的一步。
        现实企业文化与理想企业文化

　　企业如果拥有清晰的现实企业文化，企业领导就会发现，企业文化与企业经营战略有时并不统一，不利于实现企业使命和发挥最大绩效。如果发 生这种情况，就需要开始进行改变了，首先要确定其理想企业文化——即有助于推动实施经营战略的文化。勾画清晰的理想企业文化可作为一个“测量杆”，企业领 导们以之为标准，评估其企业现状与理想状态之间的差异或者差距。勾画理想企业文化就像立下雄心壮志，而这种雄心壮志往往富有远见卓识。

　　理想企业文化应该是为企业经营战略服务的，因此，与企业经营战略最为贴近的员工——对之理解最深刻——才真正能够确定理想企业文化。 通过调查企业领导想要何种企业文化、普通员工对其现实工作体验有何感受，企业就能适时全面了解其现实企业文化和理想企业文化。这样，对现实和理想企业文化 之间存在的差距进行分析，就能够准确地发现矛盾，有助于企业领导采取艰巨而又细致的措施，推动现实企业文化向理想企业文化转变，帮助企业走向成功。

　　收集企业领导对企业文化和文化差距的观点

　　企业高层领导进行企业文化的行政审定，既可以作为员工调查过程中收集的有关信息和观点的补充，又可以为决策人员讨论企业文化对于企业的 影响划定框架，尤为重要的是，还可以提供企业领导班子中存在的对企业文化的不同看法。行政管理人员也能够立即了解，在他们同级别中对于理想企业文化的看法 是否一致，如何通过各种变化因素形成理想企业文化，以及自己对于现实企业文化有何认识等。

　　对于许多企业和行政管理人员来说，这样通常会引起对于一些问题的讨论，比如：这些文化差距意味着什么？什么会因差距的填补而发生改变？何种企业文化应当优先考虑？何种企业文化对企业的影响最大？

　　企业高层领导进行的企业文化审定是行政管理人员工作或思考的一部分。通过企业文化审定信息与员工调查结果共同描绘了企业内部的文化。这 些结果结合在一起，勾勒或突出了企业文化，真实地显示出企业文化是如何在企业员工之间相互期望的行为之中得以体现的。一般而言，这些调查结果同样也在很大 程度上反映了员工个体特性差异（例如在企业中的任期、级别或其它统计数据）如何影响人们对于被期望行为的认识。

　　最后，使用这些判断方法可以深刻敏锐地确定现实和理想企业文化之间的文化差距，从而为成功的变革计划打下基础。

　　调查结果分析及文化差距评估

　　员工调查和行政审定结果可通过多种方式进行分析。这些方式包括：

　　将员工调查所反映的现实企业文化与行政审定所反映的现实企业文化相对照。这样可使企业领导作出判断，他们对于企业文化的认识与员工们在多大程度上相一致。

　　在企业内部各个不同的职能群体之间对调查结果进行评估。这样有助于明确企业的子文化，对于展现企业内的领域或群体是拥护变革还是反对变革，具有重要意义。这样的子群体在变革进程的早期就能够予以发现，有鉴于此，就可以投入更多精力和资源，推动变革顺利进行。

　　对文化评估结果进行深入比较，有助于业务领导理解整个企业范围内存在的文化差距。通过对文化差距、消除文化差距所需的努力以及潜在的收益进行调查研究，业务领导可做出战略决策，制订计划来变革或塑造企业文化。

　　当然，并不是所有的文化差距都需要非常重视。例如，在一个对于细节极为重视的企业中（如会计师事务所、精密仪器和模具制造商），在有关 奖励和认可方面存在的现实和理想企业文化之间的差距可以被忽略，目的是为了更加专注于更重要的差距——例如，对于以精确可靠为目标的工作流程的理解。选择 哪些差距来予以消除同消除这些差距所运用的方法同样重要。

　　而且，文化差距分析和选择程序应该包括对变革的实施及其实际问题进行讨论。领导们需要展开更深入的研讨，判断拟进行的变革是否对管理 有利，评估企业是否愿意或准备进行变革，找出广泛变革的种种障碍，决定需要哪些资源和手段来实现变革并使之持续发展，使企业文化从A点变革到B点。

　　沟通和企业文化

　　企业文化的一个最明显的表现形式就是沟通。沟通作为一个程序、职能和结果，既是企业文化的体现，又是企业文化的原因。一个企业如何设计 和管理沟通，比其它任何单个的流程要素都更能体现其企业文化。企业对于沟通政策、员工安置、制订规划以及编列预算所采取的处理方式，清晰地显示了这个企业 如何为自身作打算，它希望如何与员工和外部主顾（股东、客户以及普通公众）发展关系。就此而言，其中一个最重要的方面就在于，企业的外部品牌价值观是否传 达给了其员工的内部行为并为员工内部行为所体现。对于员工受到怎样的对待、如何制订人力资源计划、以及如何传达品牌价值等方面，品牌价值观是否在其中得以 体现已经成为塑造理想企业文化的一个重要因素。

　　思想开放，集思广益，信息共享，规划沟通，综合利用科学技术，培养发展与下属有效沟通的主管，所有上述这些都清晰地勾画出了企业文化。但是，有一点在进行企业文化研讨时经常被遗忘，那就是这些同样也是有助于指导和塑造新型企业文化的重要手段。

　　沟通——企业文化变革的工具

　　需要强调的是，企业文化是持久的，它会日复一日、月复一月甚至（在未受干扰时）年复一年地延续下去。但是企业文化未必就一成不变。就像 人的习惯一样，企业文化在大家的共同努力之下也是会改变的。有许多流程要素必须结合在一起以塑造和发展企业文化。这些要素范围很广，从基本要素，如奖励体 系的设计——包括薪酬、津贴、绩效管理以及培训与发展——到更具战略意义的远景构划和价值观界定等。但是所有这些要素归根结底都决定于沟通——向整个企业 内的管理层和员工传达各项计划的目的，告知他们如何将每项计划付诸实施。这样，沟通就在企业文化变革当中占据了中心地位。

　　沟通作为实施和维持企业文化变革的一个影响因素，其真正的力量在于它能够赢得人心，统一思想，建立信任。这就形成了一条价值观链，能够改进客户服务，提高生产力，更好地完成企业使命。

　　然而，要赢得人心，统一思想，就需要进行最具战略意义的沟通规划。这需要对整个沟通渠道和所有相关利益人采取可持续的综合行动，从面对 面单个沟通行为到集体沟通行为等，不一而足。这还需要从董事会议室到邮件处理间的整个企业内部的互动和参与。只有当企业沟通成为了一种信息交流，而不是那 种下传式的信息发布，企业文化才能得以塑造，满足企业及其主顾的需要。

　　企业文化与民族文化的关系

　　企业文化的一个重要方面就是它和民族文化之间的相互关系。全球化这一生活现实，更为广泛地将市场联系起来，由此导致了远离传统企业总部 范围的办公活动、业务往来及商业交往的增加。因此，企业控制日常决策的能力受到了限制。全球性企业明白如何同时在众多不同的经济、社会及政治环境中进行商 业活动。我们能够从这些成功的全球性企业身上学到哪些经验呢？

　　在考虑企业的商业策略与企业文化是否一致时，跨国企业也必须要考虑不同的民族价值观，因为它们可能会制约企业在各国分公司的业务发展。同样，一种文化可能在某一个国家可以提高企业工作流程效率，但却并不能简单地移用到另一个国家，有时甚至会对企业生产力起阻碍作用。

　　跨国企业的企业文化的受民族文化的影响分为两种情况。首先，企业文化常常反映了企业起源国的民族文化。常举的一个例子就是美国和日本企 业的比较，后者更强调集体活动与绩效，而不是个人的工作表现。因此，要求高度团队协作的商业策略就更适用于日本商业模式而不是美国商业模式。

　　其次，在起源国以外发展的企业，就需要改变其企业文化，从而使自己能够与具有不同文化观的企业保持有效的业务往来。例如，来自美国的 企业A相信，在拓展业务范围时，适宜的风险无伤大雅。但其海外分公司所处的商业环境却不主张在财务交往中涉及风险。为了在该国扩展业务，该分公司有时可能 要从本地银行贷款，但本地银行却认为该分公司的商业行为风险性太大，因此可能认为它不是一个合格的贷款人。为此，跨国企业需要敏锐地察觉到这一点，并有意 识地做出反应，决定是否改变公司的商业作风，使其与当地企业的做法，尤其是那些源自于该国民族文化价值观的商业做法，保持一致。

　　全球化的通信与贸易最终可能会导致日趋统一的“全球”文化，这将弱化各国之间商业作风上的差别。但目前来说，认识并了解民族文化和企业文化之间潜在的矛盾仍然是非常重要的。